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索菲亞 X TATA木門：“整家一體定制”和“門墻柜一體化”背后的生意經(jīng)

時(shí)間：2022-06-02   

【好展會(huì)網(wǎng)  門窗墻幕專題】

 5月23日，博駿傳媒聯(lián)合搜門網(wǎng)舉辦“遠(yuǎn)見·2022定制家居發(fā)展云論壇”，首期聚焦 “整家一體定制”和“門墻柜一體化”話題，邀請(qǐng)定制和木門行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)代表——索菲亞、TATA木門進(jìn)行對(duì)話。

 
去年索菲亞營收破百億，專注木門的TATA木門營收達(dá)到46億。面對(duì)行業(yè)增速下降，索菲亞集團(tuán)通過“多品牌、全品類、全渠道”戰(zhàn)略，“索菲亞”品牌開啟整家一體定制布局，拓展新增長曲線；TATA木門秉持“一米寬、一萬米深”理念，把木門單品類產(chǎn)品做成極具核心競爭力、客戶必選的品牌。這兩家頭部企業(yè)不同選擇背后的思考是什么？整合or單品類，在復(fù)雜的競爭環(huán)境下，企業(yè)如何選擇自己的發(fā)展方向？疫情之下如何保增長？
 
索菲亞家居副總裁陳煒，TATA木門副總裁張巖，廣東省定制家居協(xié)會(huì)秘書長、博駿傳媒創(chuàng)始人曾勇，木文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)國家創(chuàng)新聯(lián)盟副理事長、搜門網(wǎng)CEO石興，通過主持人提問、嘉賓互相提問、觀眾提問多元的對(duì)話形式，針對(duì)以上問題進(jìn)行了一場干貨滿滿的犀利對(duì)談。
 
 

以下是對(duì)話內(nèi)容的精彩摘錄：
 
索菲亞陳煒：
百億是新起點(diǎn)
堅(jiān)持“多品牌、全品類、全渠道”戰(zhàn)略
 
石興：2021年底，“索菲亞”品牌開啟整家定制布局，具體怎么做？您如何看待門墻柜一體化和整家定制這兩種多品類發(fā)展業(yè)務(wù)模式的機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)？
 
陳煒：去年索菲亞跨過百億門檻，我們非常清醒認(rèn)識(shí)到百億是向更高遠(yuǎn)目標(biāo)發(fā)展的起點(diǎn)。索菲亞集團(tuán)堅(jiān)持“多品牌、全品類、全渠道”的戰(zhàn)略。在多品牌上，目前集團(tuán)擁有索菲亞、司米、米蘭納和華鶴木門四大品牌。全品類上，去年12月“索菲亞”品牌發(fā)布整家定制戰(zhàn)略，推出七大品類、8+1大空間整體解決方案，以更全的品類生態(tài)、更高的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，為消費(fèi)者提供更加完整的家居空間解決方案。
 
索菲亞在今年聚焦不同家裝客群推出了多個(gè)整家套餐，如39800大牌整家套餐、大牌拎包套餐、輕享拎包套餐、時(shí)尚拎包套餐。產(chǎn)品配置涵蓋了櫥柜、衣柜、墻板、電器、家具、家品等品類，一體化研發(fā)、一體化設(shè)計(jì)、一站式購齊。
 
 
索菲亞率先將整家定制提升至企業(yè)戰(zhàn)略高度，這背后不僅有索菲亞整家定制生態(tài)的加持，同時(shí)也離不開設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈、營銷、服務(wù)、生產(chǎn)制造等全價(jià)值鏈的高效協(xié)同和支撐。從整家定制賽道的長遠(yuǎn)競爭格局來看，索菲亞在品質(zhì)把控、渠道運(yùn)營、交付服務(wù)、規(guī)?；傻膬?yōu)勢(shì)將愈發(fā)明顯。
 
我們認(rèn)為現(xiàn)在90后、00后消費(fèi)者逐漸變成主力消費(fèi)群體，“一攬子搞定、多品類集成”一體化解決方案，無疑是大勢(shì)所趨。但如何落實(shí)全案設(shè)計(jì)、前后端一體化協(xié)同、供應(yīng)鏈整合與交付，挺考驗(yàn)家居企業(yè)的綜合實(shí)力，企業(yè)要根據(jù)自己的基因和資源選擇適合自己的模式。
 
 
TATA木門張巖：
一米寬、一萬米深
把木門做成極具競爭力產(chǎn)品
 
石興：已經(jīng)有一些木門企業(yè)轉(zhuǎn)型門墻柜一體化，不少柜類定制企業(yè)在整家定制戰(zhàn)略下拓展木門品類，TATA木門一直以來專注木門產(chǎn)品，將來會(huì)不會(huì)在門墻柜一體化有所動(dòng)作和布局？您如何看待其中的機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)？
 
張巖：木門屬于剛性需求的產(chǎn)品，而定制衣柜類產(chǎn)品屬于改善性需求。消費(fèi)者裝修對(duì)剛性需求產(chǎn)品的訴求很明確，但對(duì)改善型需求的消費(fèi)意愿度、消費(fèi)能力不是那么強(qiáng)。經(jīng)過23年的發(fā)展，TATA木門沉淀出不同的打法，包括渠道系統(tǒng)、生產(chǎn)制造交付系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)及運(yùn)營系統(tǒng)。我們的入口和定制家居企業(yè)有些不同。
 
TATA木門的做法是“一米寬、一萬米深”。“一米寬”是指我們堅(jiān)定把木門單品類產(chǎn)品做成極具核心競爭力、客戶必選的品牌產(chǎn)品；“一萬米深”解決的是不同客群的需求問題。比如2020年我們推出一樘兩萬塊的室內(nèi)門，對(duì)于木門乃至家居行業(yè)有很大的影響，大家意識(shí)到做好東西要比做便宜的東西更容易推動(dòng)行業(yè)的認(rèn)知和發(fā)展。
 
 
其實(shí)我們并不把“門墻柜”三樣?xùn)|西平等放在一個(gè)場景看，我用四個(gè)字、兩個(gè)詞概括——門墻、墻柜。從技術(shù)層面來講，門和墻、墻和柜之間有關(guān)系，除了豪宅，門和柜之間沒有必然關(guān)系，門柜不太可能結(jié)合一起賣。因此目前TATA木門并沒有自己去做柜類定制，而是尋求各種形式的合作。
 
 
索菲亞陳煒：
構(gòu)建多元化增長模式
降低風(fēng)險(xiǎn)拓展發(fā)展空間
 
石興：疫情反復(fù)對(duì)大家的心態(tài)、工作都產(chǎn)生很大的影響。索菲亞采取哪些行動(dòng)，比如在產(chǎn)品、渠道、供應(yīng)鏈、制造方面都有哪些舉措，降低疫情所帶來的影響？
 
陳煒：面對(duì)疫情，索菲亞做了一些慎重的討論，后疫情時(shí)代我們要更加堅(jiān)定推動(dòng)多品牌、全品類、全渠道戰(zhàn)略，全面覆蓋不同人群、不同渠道、不同品類，構(gòu)建多元化的增長模式。
 
具體說說我們的渠道布局。
 
索菲亞早在十年前就布局線上渠道，近幾年也在積極開拓微信、抖音、快手、小紅書等社交電商。2020年面對(duì)疫情，我們迅速從線下轉(zhuǎn)到線上，從集團(tuán)去年的經(jīng)營數(shù)據(jù)來看，這些流量開始成為新增長點(diǎn)。我們的零售渠道上到一線城市，下到縣級(jí)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場都有布局。工程渠道、整裝渠道也在成為新的增長點(diǎn)。
 
多元化增長模式成為索菲亞發(fā)展強(qiáng)大的護(hù)城河，提升我們的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和發(fā)展?jié)摿Φ耐瑫r(shí)，最大程度降低疫情的影響。多品牌、全品類、全渠道戰(zhàn)略，將是索菲亞在后疫情時(shí)代保持增長的關(guān)鍵所在。
 
 
TATA木門張巖：
挖掘存量市場需求提升市占率
 
石興：今年疫情對(duì)一線大城市影響很大，但TATA木門在市場的營銷動(dòng)作接連不斷，TATA木門采取了哪些措施提振團(tuán)隊(duì)信心，激發(fā)團(tuán)隊(duì)潛能？另外TATA木門每年以30%的速度提升產(chǎn)能，在業(yè)務(wù)渠道布局上會(huì)有哪些動(dòng)作？
 
張巖：短期來看疫情影響比較明顯，華東大片區(qū)以上海、浙江為首，是整體業(yè)績完成度最低的區(qū)域。從長期看，疫情按了暫停鍵，之后市場積壓的剛需會(huì)追漲上來?；谶@種判斷，我們市場運(yùn)營和營銷部門一直非常積極，今年我們直播平臺(tái)每天最少堅(jiān)持8個(gè)小時(shí)的直播，營銷活動(dòng)基本上一周會(huì)有一場。
 
全中國14億人口5.2億戶家庭，每年大概有2800萬套房需要裝修，市場還非常大。5月1日至今上海市場的“預(yù)訂單”和去年幾乎持平，這說明市場消費(fèi)需求依然存在。
 
這幾年裝修行業(yè)用“整裝”的方式在一個(gè)區(qū)域市場形成幾個(gè)億、十幾個(gè)億的盤子，而存量市場的潛力也非常大，只是需要刺激和引爆它。我們作為產(chǎn)品供應(yīng)商，需要做的是用合適的運(yùn)營模式和服務(wù)能力服務(wù)市場。
 
在業(yè)務(wù)渠道布局上，TATA木門的零售市場有直營、有分銷、有經(jīng)銷；工程市場有住宅、辦公，還有小B業(yè)務(wù)系統(tǒng)的裝飾公司，半包、全包的裝修公司。我們會(huì)和經(jīng)銷商、分銷商、整裝合作伙伴，地產(chǎn)合作伙伴緊密聯(lián)系和溝通之后達(dá)成穩(wěn)定、堅(jiān)定的合作關(guān)系，為系統(tǒng)內(nèi)外的合作伙伴充分賦能。
 
 
博駿傳媒曾勇：
百花齊放相互賦能
單品做精做深也是一條發(fā)展路徑
 
石興：每個(gè)企業(yè)對(duì)市場理解不同，自身發(fā)展基因不同，大定制家居呈現(xiàn)百花齊放的狀態(tài)。作為行業(yè)協(xié)會(huì)與展會(huì)平臺(tái)，曾總怎么看待木門單品、門墻柜一體化、整家定制這三種業(yè)態(tài)發(fā)展？
 
曾勇：2016年被稱為“定制元年”，這一年行業(yè)從單品類衣柜發(fā)展到全屋定制，2022年我稱之為“定制整年”，整家定制、門墻柜一體化都是多品類整合的體現(xiàn)。從消費(fèi)者角度來說，他們需要的是更加輕松、簡單的服務(wù)，企業(yè)存在的價(jià)值就是解決消費(fèi)者怎么懶、怎么美的問題，讓他們省心、省力買到更高品質(zhì)的產(chǎn)品。這是行業(yè)發(fā)展的大方向。
 
在大方向下，單品類企業(yè)要怎么做？我非常認(rèn)同TATA木門“一米寬、一萬米深”的狀態(tài)，深度挖掘細(xì)分品類，成為單品類無可替代的存在。家電行業(yè)的格力就是一米寬、一萬米深的典型代表，把空調(diào)這個(gè)賽道做到足夠深才進(jìn)行多元化布局。未來TATA木門做到百億規(guī)模了，豐富門墻柜一體化布局，甚至涉及整家領(lǐng)域，也不是沒有可能。
 
每家企業(yè)的基因不同選擇也不同。雖然歐派、索菲亞、尚品宅配等頭部企業(yè)都在提整家、整家，但不是每個(gè)企業(yè)都能做到全屋定制或者布局整家、整裝。在單品類下務(wù)實(shí)前行，找到自己的基因做強(qiáng)也是一種發(fā)展策略，TATA木門的模式也是一種發(fā)展路徑。在木門這個(gè)領(lǐng)域的核心競爭力足夠強(qiáng)，甚至可以幫索菲亞、歐派、尚品宅配做賦能。
 
從行業(yè)來說，中國定制家居的發(fā)展每個(gè)區(qū)域有各自的特色。廣東是行業(yè)的核心產(chǎn)業(yè)集群地，擁有完善的產(chǎn)業(yè)鏈，成都有先進(jìn)的消費(fèi)文化，是潮文化和慢生活的融合，如何結(jié)合各自的優(yōu)勢(shì)為消費(fèi)者提供美好的家居生活方式，這是企業(yè)的大課題。
 
去年博駿布局成都定制展也是一樣的邏輯。成都是西南家居行業(yè)的核心產(chǎn)業(yè)重鎮(zhèn)，又有先進(jìn)的生活方式，我們希望將巴蜀潮文化、慢生活的生活方式帶進(jìn)廣東，同時(shí)把廣東先進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈、大規(guī)模制造優(yōu)勢(shì)帶到西南。我們希望帶給行業(yè)更多思考，相互賦能，我們也期望行業(yè)有多元化的聲音。
  
石興：確實(shí)滿足“美好生活”是門墻柜一體化企業(yè)、整家定制或單品企業(yè)的核心關(guān)鍵詞，也在成為企業(yè)發(fā)展的新動(dòng)力。消費(fèi)模式變了，從功能消費(fèi)到興趣消費(fèi)，企業(yè)也要跟著轉(zhuǎn)變。同樣展會(huì)也要轉(zhuǎn)型，從產(chǎn)品到生活方式，以好內(nèi)容+好平臺(tái)滿足專業(yè)觀眾的需求。因此搜門網(wǎng)和博駿傳媒在成都定制家居展上聯(lián)合策劃了門墻柜生活方式主題館——樂活十二時(shí)辰。這個(gè)主題館將一天分為12個(gè)時(shí)辰，在每個(gè)時(shí)辰內(nèi)通過空間演繹不同的生活方式，體現(xiàn)日常的生活狀態(tài)，以此引發(fā)企業(yè)對(duì)生活方式的深度思考。我們希望通過生活方式打造出品牌的影響力和商業(yè)共贏模式，為品牌帶來新商機(jī)。
 
 
TATA木門張巖：
分解市場目標(biāo)
增加合作入口和平臺(tái)
 
曾勇：今年TATA木門提出3年木門市占率達(dá)到20%，這個(gè)目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)？
 
張巖：20%市占率是短期階段性目標(biāo)，我認(rèn)為存在可能性。目前TATA木門的市占率大概為2.6%左右，北京市場市占率是7.35%，上海市場為2.82%。TATA木門聚焦細(xì)分市場，目前還有很大的空間尚未挖掘。2009年木門企業(yè)在2萬家左右，現(xiàn)在品牌不超過1千家。品牌化、規(guī)?；髽I(yè)快速集中，行業(yè)整合速度非常快。
 
2019年我們提出要做百億企業(yè)，還有千億夢(mèng)想。我們盯住每個(gè)區(qū)塊市場，區(qū)塊市場集合成了區(qū)域市場，區(qū)域市場綜合成全國市場。舉個(gè)例子，小區(qū)1000戶交盤，能否拿到200、300個(gè)訂單？TATA木門營銷、市場人員用區(qū)塊市場分解自己每年度、每月度、每周的目標(biāo)，我相信20%市占率可以達(dá)到。在裝飾公司的合作平臺(tái)上，我們樹立了非常明確的指標(biāo)——第一批、第二批核心開拓的客戶不能低于40%，以此協(xié)助提升我們的區(qū)塊市場市占率。
 
通過3年的努力，可能最后沒達(dá)到20%，但至少我們可以達(dá)到10%、12%、15%……實(shí)現(xiàn)20%市占率是時(shí)間的問題，這樣也倒逼我們?cè)黾雍献鞯娜肟诤推脚_(tái)，集合自己優(yōu)勢(shì)的資源和能力適度拓展，迎合客戶和市場的需求解決問題。
 
陳煒：除門墻、墻柜外，TATA木門是否還有其它的產(chǎn)品拓展方式？
 
張巖：TATA木門最開始以單品木門為主，2007年左右做墻板，2014年和梁志天、琚賓、戴昆等著名設(shè)計(jì)師合作過程中提到了門墻一體化的概念。2014年我們做了簡單的產(chǎn)品延伸——入戶門。我們把入戶門設(shè)計(jì)成了AB門，門墻的設(shè)計(jì)、風(fēng)格協(xié)調(diào)統(tǒng)一。靜音是TATA木門的標(biāo)簽，2012年我們開始做靜音產(chǎn)品，2019年增加了靜音窗，在產(chǎn)品線上我們不斷完善。
 
2020年開始增加柜門新產(chǎn)品，但我們只做立面的裝飾，對(duì)于功能性例如柜體、收納等我們一直不碰，這些專業(yè)化程度非常高，難點(diǎn)也非常多。我們做門、平板類產(chǎn)品突然變成立體時(shí)，實(shí)際上很多資源和能力還不夠。設(shè)計(jì)和技術(shù)圖紙的拆解，數(shù)據(jù)信息、生產(chǎn)系統(tǒng)的對(duì)接，這是很多企業(yè)從單品向定制轉(zhuǎn)型過程都沒有解決好的一個(gè)問題。
 
目前為止我們基于室內(nèi)門、門墻關(guān)系試探性地做了一些柜門，僅此為止。至于后面會(huì)不會(huì)生產(chǎn)配套柜體，如果市場需求明確，這類產(chǎn)品我們會(huì)上，但很大概率是利用行業(yè)協(xié)作的方式，而不是單獨(dú)打造供應(yīng)鏈平臺(tái)，因此我希望能和一些定制企業(yè)產(chǎn)生互補(bǔ)性合作。
 
張巖：索菲亞在擴(kuò)品類的過程中，交付系統(tǒng)如何打造？是自己重新打造，還是自供和外采相結(jié)合？
 
陳煒：目前我們是自供和外采相結(jié)合的模式。索菲亞在全品類交付上具備一定的優(yōu)勢(shì)：第一，索菲亞在全國東南西北中布局完善的生產(chǎn)體系和物流體系，整體交付能力和交付水平在行業(yè)內(nèi)首屈一指。第二，索菲亞在信息管理和數(shù)字化運(yùn)營，從前端到后端，從物流到供應(yīng)鏈，已經(jīng)打造出相對(duì)完善的服務(wù)體系。第三，整家定制方案的落地不僅是口號(hào)，要求具備整體空間設(shè)計(jì)能力，索菲亞已經(jīng)具備了一定的一體化研發(fā)、一體化方案設(shè)計(jì)的能力。具備了這些基礎(chǔ)才能支撐索菲亞多品牌、全品類、全渠道的戰(zhàn)略布局。 
 
 
觀眾提問
 
兩大龍頭企業(yè)索菲亞、TATA木門的對(duì)話吸引了近萬人在線圍觀，他們也紛紛提出了許多犀利的問題，嘉賓們精選了部分問題進(jìn)行了解答。
 
TATA木門張巖：
“全民直播”，從傳統(tǒng)全面轉(zhuǎn)型新媒體
 
Q：現(xiàn)在北京受疫情影響較大，但TATA木門現(xiàn)在的動(dòng)作依然很多，比如全員參與的抖音大賽，分享下是怎么操作的？
 
張巖：現(xiàn)在消費(fèi)群體大多數(shù)時(shí)間被抖音、小紅書等app占據(jù)，我們?cè)趺传@得更多關(guān)注獲取流量，尋找潛在的客戶？傳統(tǒng)手段方法沒用了，TATA木門今年幾乎全部砍掉了機(jī)場、高鐵、戶外等傳統(tǒng)硬廣，全面轉(zhuǎn)向新媒體、自媒體平臺(tái)，我們打造新媒體專業(yè)團(tuán)隊(duì)，不斷做內(nèi)容營銷和傳播，開啟了“全民直播”，打造全公司以總部為首，各部門以負(fù)責(zé)人為首，省級(jí)公司、城市公司的店長及銷售人員的抖音小達(dá)人。目前我們總部有四個(gè)大號(hào)、兩個(gè)小號(hào)在做抖音。
 
去年開始我們專門培訓(xùn)員工如何運(yùn)營自媒體平臺(tái)，比如腳本策劃、拍攝、剪輯等。我們以周、月為單位，選出傳播量大、影響力強(qiáng)、正能量的抖音作品，讓全公司去學(xué)習(xí)。
 
在不確定的市場和環(huán)境下，要用最確定的戰(zhàn)略和核心競爭力解決確定的事情。現(xiàn)在的競爭不僅是產(chǎn)品，更是整個(gè)團(tuán)隊(duì)、基因的競爭，最終優(yōu)勝劣汰。
 
 
索菲亞陳煒：
還有一倍以上的市場空間待挖掘
 
Q：在高同質(zhì)化的當(dāng)下，多品類發(fā)展真的是企業(yè)的出路嗎？現(xiàn)在市場比較飽和，所謂的整合真的能解決當(dāng)下的問題嗎？
 
陳煒：目前行業(yè)還沒有高同質(zhì)化，如果高同質(zhì)化幾家行業(yè)巨頭加在一起就占了絕大多數(shù)的市場份額。比如空調(diào)市場，格力、美的、海爾加在一起將近85%的市占率。目前定制行業(yè)頭部企業(yè)的市占率仍然不高，所以行業(yè)同質(zhì)化其實(shí)還不是很嚴(yán)重。
 
多品類發(fā)展不是企業(yè)不得已而為之，我們需要順應(yīng)、挖掘和滿足90后、Z世代消費(fèi)者的需求，這是底層邏輯的問題，這肯定有出路和未來的。定制家居在國內(nèi)的滲透率大概在30%，但歐美、韓國等發(fā)達(dá)國家的滲透率在60-70%，市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒到飽和，我們至少還有一倍以上的發(fā)展空間。又說回空調(diào)，以前四五線城市和農(nóng)村都不用空調(diào)，但現(xiàn)在沒有空調(diào)的農(nóng)村家庭已經(jīng)很少了。所以從市場需求來講，未來還大有可為。
 

無論索菲亞還是TATA，作為各個(gè)領(lǐng)域的佼佼者，我們都是這個(gè)行業(yè)的“良幣”，我們應(yīng)該有擔(dān)當(dāng)、義務(wù)和格局，攜手共建市場，把基礎(chǔ)打得更牢，驅(qū)逐那些做得不夠好、不能滿足客戶需要的“劣幣”。


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